CEO Landing & Transition

Die ersten 100 Tage ....

CEOs, die einer Entsendung bevorstehen, sollten die Auswirkungen fremder Kulturtechniken nicht nicht unterschätzen. Sie treffen auf eine unbekannte soziale, ökonomische und politische Kultur, oftmals mit mangelnden oder gar keinen Sprachkenntnissen. Sie sind ohne lokale Netzwerkkenntnis, Führungskultur und ohne stabile primary und secondary stakeholder-Verbindungen. Zusätzlich machen die in transition countries naturgemäss praktizierten doppelten Standards es nicht leicht. Die Gefahr, in lokale Geschäftspraktiken abzugleiten, die der westlichen Good Governance widersprechen, ist gegeben.

  • Die reale Macht vermittelt sich nicht mittels transparenter Prozesse und klarer Verantwortlichkeiten, sondern durch informelle Techniken. 
  • Entscheidungen im Businessleben werden nicht auf der Grundlage festgelegter Regeln oder Leistung, sondern auf Basis persönlicher Beziehungen und traditioneller Formen von Autorität getroffen. Die nach aussen sichtbare Machtvertikale ist mit einem unsichtbarem dezentralen und teils anonymen Netzwerk verwoben. 
  • Die Leadershipkultur ist durch Management-by-order und hohe Machtdistanz gekennzeichnet.
  • Demokratische Prinzipien werden eher mit Konfusion gleichgesetzt. Modernisierung wird zwar gutgeheissen, aber selten mit der Reorganisation von Prozessen und Unternehmenskultur in Verbindung gebracht, sondern mit dem Austausch der Führungsfigur.

Dieses System stellt den westlichen Manager vor grosse Herausforderungen. Denn es handelt sich nicht um Mikromanagement, wie man abfällig meinen könnte, sondern um ein komplexes, intransparentes Steuerungssystem, das nicht selten freien Wettbewerb und Innovation behindert. Um eine solches CEO-Landing in den ersten 100 Tagen gekonnt und geschmeidig umzusetzen, gibt es klare Techniken und Massnahmen.

Fallstudie

Die meisten CEOs scheitern, weil ihre Anpassungstrategie nicht stimmt. Der Standard-CEO wird ins Ausland berufen, um professionelles Management und Industrieexpertise in das dortige Unternehmen zu bringen, da diese Kernkompetenzen vor Ort nicht zur Verfügung stehen. Seine Aufgabe besteht daher darin, eine tiefgreifende Neuordnung der Unternehmenskultur (Change-Prozess) zu realisieren. Der Mann hat das Vertrauen des Mutterhauses in der Heimat, das die zügige und kompromisslose Umsetzung der eigenen Werte und Best Practises wünscht. 

Doch der westliche CEO, dessen Standardaufgaben Turnaround, Nulltoleranzpolitik in Sachen Korruption und moderne Managementtechniken sind, torpediert überwiegend das tradierte Verständnis wie man Geschäft macht.

In Phase 1 zeigen sich erste Widerstände der lokalen Mitarbeiter. Der CEO ist noch hoch motiviert. Er ist von der Überlegenheit seiner Kernkompetenzen überzeugt und versucht diese durchzusetzen. Sein Interesse an der fremden Kultur ist ungebrochen. Er liest Managementratgeber, besucht das Theater und nimmt am örtlichen politischen Geschehen teil. 

In Phase 2 treten massive Auseinandersetzungen mit der engeren Führungsmannschaft auf, die durch hartnäckiges Festhalten an den tradierten Business Methoden und Ethiken die Aufgabe des CEO torpediert. Einige der lokalen Mitarbeiter senden subtile Botschaften aus, um den CEO zu einer geänderten Anpassungsstrategie zu bewegen. Der aber erkennt diese Botschaften nicht oder interpretiert diese als Angriff auf seinen eigentlichen Auftrag. Der CEO beginnt nun die fremde Kultur kritisch zu sehen und grenzt sich ab. Er nutzt jede Gelegenheit in die Heimat zu fliegen, besorgt sich Satelliten TV, um die heimischen Nachrichten zu sehen. Am Leben vor Ort nimmt er nicht mehr teil. 

In Phase 3 schliesslich entscheidet er sich für das kompromisslose Durchsetzen seiner Massnahmen. Das Mutterhaus unterstützt in dabei aus vollen Kräften. Totaltransformation. Vertrauensverlust und hohe Mitarbeiterabgänge sind das Ergebnis. Torpedierungsmassnahmen versuchen den CEO zu Fall zu bringen.