Corporate Governance oder wie setzt man Compliance um?

Der Enronfall in den USA hat es gezeigt: Nicht die Form ist entscheidend, sondern die Substanz. Und die ist in Ländern der Transformation naturgemäß vielfältig. Man findet in Russland und anderen High Risk Countries mancherorts die tiefe Überzeugung, dass Effektivität und Transparenz zu einem langfristigen Wettbewerbsvorteil führen und andernorts Potemkinsche Dörfer. Der Grund für dieses facettenreiche Bild sind eine unterschiedliche Unternehmensgeschichte, -strategie und externer politischer Druck. Ebenso wie eine heterogen kulturelle Zusammensetzung der Mitarbeiter. Es macht also Sinn genau hinzusehen.

Auch wenn ein gesunder Skeptizismus angebracht ist, denn politische Governance ist von wirtschaftlicher nicht zu trennen, kann ein gezielter Umgang mit lokaler Wirtschaftskultur erfolgreiches Geschäft möglich machen (Integrated Compliance). Businessverhalten in High Risk Countries ist disparat, aber pragmatisch. Ein grosser Vorteil, den es zu nutzen gilt.

Compliance & Kultur synchronisieren

Wer in High Risk Countries Geschäft machen will, sollte wissen, dass die lokale Kultur das Wirtschaften weit stärker beeinflusst als die noch neuen Regeln westlicher guter Unternehmensführung (Corporate Governance).

Was den Unternehmer/ Manager vor Ort in der Umsetzung westlicher Unternehmenswerte und -regeln scheitern lässt, sind einander entgegengesetzte Wertevorstellungen (double standards). Den Grundlagen einer guten westlichen Corporate Governance - Transparenz, Rechenschaft, Vertrauen - stehen nicht selten lokale handfest erprobte Erfahrungen entgegen. 

Die Einhaltung der aus dem westlichen Kontext kommenden Compliance-Regeln gelingt daher dauerhaft nur mit Einbeziehung lokaler Gegebenheiten und Erfahrungen und nicht gegen sie. Es gibt beispielsweise eine Reihe international empfohlener Maßnahmen in der Umsetzung von Compliance, die sich vor Ort als schwierig erweisen. Wie etwa das "whistleblowing", das nicht selten mit einem sozialen Stigma behaftet ist. Oder auch der "conflict of interest", der einer kollektivistischen Gesellschaftsstruktur widerspricht.

Nur, wer Leadership mit lokaler Wertekultur und Corporate Governance der Organisation synchronisiert, wird erfolgreich sein. Das ist kein Drei-Monate-Programm, sondern eine langfristige Angelegenheit: Eine unternehmensumfassende Transformation (Enterprise Wide Transformation). 

Es handelt sich in High Risk Countries nur in seltenen Fällen um eine reine Anpassung oder Verbesserung bestehender Verhältnisse (Change). Meist ist eine Kombination aus Organisational Transformation (Prozesse, Strukturen, Corporate Culture), Strategic Transformation (Antizipation von Zukunftsmärkten und benötigten Talents) und Individual Transformation (Veränderung der Wertekultur des Einzelnen) notwendig.

Das reine Kontrollieren westlicher Compliance Maßstäbe, Bestrafung bei Verstoß sowie ein einmaliges oder seltener dreijährliches 2-Stundentraining der Mitarbeiter basiert auf falschen Annahmen und bringt dauerhaft keine Verhaltensänderung sondern Kosten und Kollateralschäden. Ein solches Risikomanagement ist nicht zielführend und manifestiert im schlimmsten Fall verdecktes Verhalten. 

Kontrolle ist gut und notwendig. Gemeinsame Werte sind Grundbedingung. Es gilt daher, individuelles Kernverhalten, das sich in Leadership, Kultur und Corporate Governance wiederspiegelt, zu identifizieren und hinsichtlich der Markterfordernisse sowie entlang der unternehmerischen Werte zu "heben" und zu entwickeln. Denn jede Kultur hat ihre Best Practises. Die dann folgende Synchronisation führt nachhaltig zum Erfolg.

Eine Integrated Compliance heißt: Wanting what ought to be done. Und nicht: Doing what one must do, because it ought to be done.

CCAR Risikotypologie

Der Grad der Veränderungsbereitschaft eines Unternehmens lässt sich anhand einer inneren Risikotypologie des Unternehmens feststellen. Investitionsdruck, aggressive Wachstumsstrategie und Aufsicht durch internationale Organisationen erhöhen notwendigerweise die Bereitschaft zur Transparenz. Firmen mittlerer Größe, eigentümergeführt und einfacher Asset Struktur halten westliche Corporate Governance aus Angst vor illegalen Übergriffen oftmals für ein Risiko. Lokaler Wettberwerbsdruck kann hingegen förderlich sein. Branchen, die als staatswichtige Industrien gelabelt sind (Öl, Gas u.a.) unterliegen besonderen Kriterien (parastatals).

CCAR Culture Map

Zur inneren Risikotypologie gehört außerdem die Abbildung der Mitarbeiter-Wertekultur und deren Anwendungsverhalten. Entlang einer solchen Culture Map können Change-und Transformations Maßnahmen zielgerichtet umgesetzt werden sowie eine individuelle Profilerstellung, aktive Personalauswahl und -entwicklung verfolgt werden. Die Rekrutierungs- und Beförderungspraxis verkümmert nicht mehr zum Russisch Roulette.

Tools, die umsetzen helfen

Umsetzen lässt sich dies mit AI-basierten Transformation Tools. Detaillierte Informationen dazu finden Sie auf der Web Site der Ludaciti GmbH.