Wieso braucht ein CEO eine Landing-Beratung? Ein Interview

Terra incognita

Der Posten im Top-Management sollte doch an Leute vergeben werden, die Ihren Job können? Warum dann eine CEO Landing-Beratung?

In Deutschland bräuchten das vermutlich die wenigsten CEOs. In Russland jedoch haben Sie es mit einer fremden Kultur zu tun. Es handelt sich – für die meisten jedenfalls – um eine Terra incognita. Es ist ein Trugschluss zu glauben, wegen ein bischen Tolstoj, und Dostojewskij, Baden-Baden und Peter der Große sei das Riesenreich im Fühlen und Denken europäisch.

Man kann mit Fug und Recht behaupten, dass aus einem westlichen Blickwinkel heraus Russland eher asiatisch als europäisch anmutet. Wenn auch in der letzten Zeit, eine neue russische Elite an Boden gewinnt, die international ausgebildet, Verständnis für die Einführung westlicher Managementkultur hat und daran mitarbeitet, diese einzuführen.

Dann geht man halt mit offenen Augen und Ohren in die Fremde ...

Als CEO geht es in der ersten 100 Tagen um den Aufbau der inneren und äußeren Machtstruktur. Das bedeutet auch, Vertrauen aufbauen. Zeit zum interkulturellen Lernprozess haben Sie da nicht. Der Honeymoon, oder eben die berühmten ersten 100 Tage, sind in der Fremde nicht leichter als in der Heimat. Ganz im Gegenteil. Es verwundert, wie oft der Glaube an die Überlegenheit der eigenen Kultur und damit der westlichen Managementtechniken gepaart mit Unwissenheit zum Scheitern vor Ort führen. 

Sie sparen ganz einfach Nerven, Kosten wenn Sie gut vorbereitet sind. Sie vermeiden Reibungsverluste und gewinnen im besten Falle, wenn Sie sich geschickt anstellen, die Bewunderung Ihr russischen Mitarbeiter und Geschäftspartner. Etwas, das Sie selbst in Russland nicht kaufen können!

Compliance

Kann man denn in Russland überhaupt Geschäft machen, ohne die berühmten großen und kleinen Gefälligkeiten?

Russland liegt im Bestechungsindex von Transparency International erneut auf einem der letzten Plätze, noch hinter Tonga, Libyen und Nigeria. Das ist der Status quo-Befund. Doch ist anzumerken, dass sich das in Teilbereichen der Wirtschaft – wenn auch langsam – ändert. Immer mehr russische Firmen, auch unter dem Druck der Börsengänge, und der sich zunehmend international verflechtenden Wirtschaftsbeziehungen (WTO), passen sich den westlichen Vorstellungen von Compliance und Good Governance an. Ein Großteil der jungen Eliterussen legen beispielsweise Wert darauf, in Unternehmen, die nach westlichem Standard geführt sind, ausgebildet zu werden und zu arbeiten. Russland ist eben ein Land, das noch immer in der Transition ist. Daher lohnt es sich, nicht zu verallgemeinern, sondern immer ganz genau hinzusehen.

Wie macht man das nun als CEO in Russland, der vom Mutterhaus im Code of Conduct die strengsten Regeln auf Papier verordnet bekommt und vor Ort gänzlich gegen die fremde Kultur anrennt, um Geschäfte zu machen? Der muss doch scheitern?

In der Tat. Das ist nicht ganz einfach. Da man glaubt, es sei mit dem Einziehen von Prozessen und dem anschliessenden Monitoring nach westlichem Muster getan. Man geht von einem falschen Framing der Mitarbeiter aus.

Oft verfällt auch der CEO den heimischen Sitten, ganz einfach, weil er den Vorteil einer der lokalen Kultur angepassten Verhaltensweise erkennt. Zudem hängt sein Bonus meist am Profit und nicht am Meilenstein für die interkulturelle Verständigung.

Verhindern kann man das durch eine enge Bindung an die Schnittstellen im Mutterhaus, geänderte Vergütungssysteme und schließlich mit dem Wissen, dass es vor Ort oftmals auch anders geht. Der rein westliche Ansatz bei der Umsetzung von Compliance ist mit Reibungsverlusten und Risiken verbunden. Das Beste aus beiden Kulturen verbinden ist der erfolgreichere Weg. Eine Integrated Compliance muss das Ziel sein, um ein nachhaltiges Ergebnis zu erzielen.

Anders als: "Eine Hand wäscht die andere"?

Ja, die russische Kultur ist eine beziehungsorientierte Kultur. Das heisst aber nicht notwendigerweise, dass Sie gleich jedem ein Goldsäckchen mitgeben müssen, der an Ihre Türe klopft. Es gibt eine ganze Reihe von Maßnahmen, die eine vertrauensvolle Situation herstellen, ohne gegen Compliance-Regeln zu verstoßen. Es ist nicht Schwarz-weiß. Man wundert sich, wie wenig kreativ westliche Unternehmen hier reagieren.

Sie schreiben in Ihrem Buch "Nicht alle Russen haben Goldzähne ...", dass im heutigen Russland noch immer die Fähigkeit zum gerissenen, abseitigen Geschäft die Bewunderung des Volkes genießt. Eine jahrhundertelang geübte Praxis. Wie verkauft man dann die Compliance-Regeln dem russischen Management?

Ich plädiere für den realistischen Ansatz und nicht das Trompeten von idealistischen Vorgaben. Ein Kulturunterschied ist grundsätzlich erst einmal zu erkennen, dann zu respektieren und schließlich dort wo er die Unternehmensstrategie und die Unternehmenswerte stützt, ja fördert, entlang der Compliance Regeln zu nutzen. Jede Kultur hat ihre Best Practices.

Bei der Einführung eines neuen Verständnisses von Business Culture ist Sensibilität gefragt. In Russland ist man empfindsam und skeptisch, was Verordnungen qua Amt angehen. Werden also die Compliance-Regeln in Kick-off-Meetings, mittels Roll-out-Plans und Auftritten durch den frisch gekürten Chief of Compliance, der gerade aus New York eingeschwebt ist, vollmundig vorgetragen und verordnet, dann wirkt das für den Durchschnittsrussen wie eine Neuauflage des 20. Parteitages. Da ist manchmal der "Mirskoj"-Ansatz, den ich in meinem Buch beschreibe, wirkungsvoller. Bei komplexeren Unternehmungen sollten man sich die Mühe machen, eine Culture Map zu erstellen, um die Risiken im Unternehmen präzise messen und identifizieren zu können. Wir nutzen dazu digitale Transformations Tools, die CCAR entwickelt hat.

 

Welches sind denn die dringendsten Maßnahmen des CEO bei Arbeitsantritt?

Man sollte vorbereitet sein auf eben jene ersten 100 Tage. CEO Landing & Transition Coaching

Geben Sie ein Beispiel.

Sie finden beispielsweise nach den ersten zwei Wochen im Amt ein deutliches Risiko im Unternehmen. Was keine Seltenheit ist. Natürlich ist es absolut richtig, dass Sie nun zügig eine der großen, international tätigen und lokal ansässigen Kanzleien zu Rate ziehen, um zu klären, wie man das Problem vom Ansatz her beseitigen kann. Für das Mutterhaus ist das ausreichend. Denn es erwartet vom CEO im Anschluss die schnelle und geräuschlose Umsetzung sowie ein Papier für den Aktenschrank. Doch vor Ort herrscht Landessitte. Daher können Sie nicht immer – je nach Größe des Problems – die amerikanische oder europäische Großkanzlei in der Umsetzung gebrauchen. Zu teuer und eher mit Marschrichtung und Vision befasst, als mit der Kärnerarbeit. In Russland löst man vieles, wir würden sagen "auf dem kleinen Dienstweg", "Spokojna" also. Auch hier: Die Mischung ist aus meiner Erfahrung sinnvoll. Sie brauchen beides. Es gibt eine noch immer schwache Vertrags- und Rechtskultur. Daher ist der Maßnahmenkatalog, den Ihnen die Großkanzlei übermittelt zwar zielführend, doch meist mit Hindernissen im praktischen Unternehmerleben gepflastert. Sie sollten ergo vor Ort noch ein oder zwei verwurzelte Kontakte für alle Fälle haben. Die Mischung machts. Auch hier gilt für Russland: "One size fits all" funktioniert nicht.

Sie meinen den Mann für die schmutzigen Fälle?

So dramatisch ist es dann doch nicht. Das sind einfach Inländer, gute Leute vor Ort mit funktionierenden Kontakten und Erfahrung. Meist kleine Büros, die wissen, wie die Umsetzung geht. Wenngleich ich Ihnen recht gebe, dass man im Umgang hier geübt sein sollte.

Krisen

Man sagt, dass Russland einer der härtesten Märkte der Welt ist. Liegt das auch daran, dass dort, sagen wir, rabiater vorgegangen wird im Geschäftsleben?

Die Wahl der Mittel ist in Russland oftmals ganz einfach eine andere. Das ist eine logische Konsequenz aus der Geschichte und der gegenwärtigen Verhältnisse heraus. Schlicht angepasstes Verhalten. Macht also für den Inländer Sinn. Doch auch hier gibt es grosse Unterschiede.

Wie stellt sich das praktisch dar?

Aus der Sicht des westlichen Managers tritt in Russland nahezu alle drei Wochen eine mittelschwere bis schwere Krise ein. Den Normalrussen kostet das nur ein müdes Lächeln. Ist doch die Grenzüberschreitung in Russland an der Tagesordnung und wird meist nicht als verwerflich eingeschätzt. Für den Ausländer stellt sich diese häufige Zuspitzung von Ereignissen mit drastischen oder ernstzunehmenden Konsequenzen oftmals erst als Turbulenz dar, die er glaubt in den Griff zu bekommen. Kann, muss aber nicht sein. Denn die angemessene Reaktionsweise, ist in Russland eine andere als im Westen. Dazu kommt ein sich enorm schnell aufbauender Druck der Ereignisse. Gar nicht zu reden von einem grundsätzlich dramatischeren Verlauf, als wir ihn kennen.

Da nützt die Prävention dann auch nicht viel?

Krisis kommt aus dem Griechischen und meint im eigentlichen Wortsinne die Beurteilung einer Situation oder auch eine mit einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation. Die Schwierigkeit liegt nun darin, überhaupt erkennen zu können, ob es sich um einen Verlauf mit schwerwiegenden Konsequenzen oder um eine vorübergehende Störung handelt. Ohne Kenntnis der Kultur, der lokal erprobten Steuerungsinstrumente sowie Reaktionsweisen und dem Wissen um die typischen Verläufe fällt das schwer. Es macht also Sinn, sich selbst und die eigene Mannschaft vor Ort oder auch vor Antritt in die Fremde wenigstens sensibilisieren zu lassen.

Das gilt auch für das Mutterhaus, das nicht selten aus der gewohnten Sicherheit im Heimatland heraus eine andere Sicht auf die Dinge hat, als der CEO vor Ort. Oft heisst es dann: Ja hat der Mann denn seinen Laden nicht im Griff? Dass der sich aber gerade in einer Situation befindet, wie man sie im Westen nicht kennt, kann man nicht nachvollziehen.

Das würde ja bedeuten, dass die Entscheidungsfindung zwischen Mutterhaus und dem lokalen CEO erschwert ist?

In der Tat kann es dazu kommen, dass die realistische Lagebeurteilung des Mannes vor Ort im Mutterhaus wie Münchhausens Erzählungen wirkt. Das führt dann nicht nur zu einer Fehlentscheidung in unternehmerischen Fragen, sondern auf Dauer auch zu einem gestörten Verhältnis zwischen den Parteien.

Governance

Da stoßen tatsächlich zwei Welten aufeinander. Werte, die für uns im Westen zu den Grundlagen einer guten Unternehmensführung gehören, werden in Russland eher misstrauisch gesehen. Unterschiedliche Erfahrungen mit politischen Druck und lokaler Rechtskultur als auch unterschiedliche Unternehmensstrategien sind entscheidend für die hohe Bandbreite der Veränderungsbereitschaft.

Keinesfalls jedoch sollte der frisch gebackene CEO oder Investor glauben, mit Top-down Massnahmen, einem Regelwerk auf Papier und der Androhung von Strafen sei Compliance oder eine westlich funktionierende Corporate Governance umgesetzt. Es gibt eine Reihe von eindeutigen Unterlassungssünden, deren Lücke nach inländischem Comment gerne mal benutzt wird, um an eine "Fütterung" zu gelangen. Das könnte dann der Vorteil Ihrer Mitarbeiter oder auch der Gewinn der Staatsorgane sein.

Nun gut. Compliance und CEO Landing mögen komplexere Probleme sein. Doch die Kultur-Etikette und die allgemeinen Business Ethics sind doch in jedem Ratgeber nachzulesen?

Naja, wenn da drinsteht, was der "Awos" ist, wie man mit "Wolja" umgeht, was die "Sistema" bedeutet und warum man nach Landessitte oft keine due diligence braucht. Diese lustigen Übungen, ob ich nun eine Verbeugung mache oder den Tee vor oder nach der Suppe trinke, halte ich für marginal. Es gilt, tiefer einzusteigen. Das gebietet schon der Respekt als Gast im fremden Land. Dazu muss man nicht hunderte von Titeln zur russischen Geschichte gelesen haben oder Puschkin rezitieren können. Man sollte die eigene Kultur nicht verleugnen, sich jedoch auch nicht zu fest an die eigene Identität klammern.

Wie ist denn so die Identität des deutschen Normalmanagers, der nach Russland geht?

Der deutsche Normalmanager, der sich bereit erklärt hat, in das Land der Fremde zu gehen, hält sich gerne nach Außen für den Testosteron-Typus: "Na, dann wollen wir mal. Geschäft machen kann ich!" Polterndes Auftreten und Durchregieren als leitendes Motto sind keine Seltenheit. Oftmals steckt dahinter eine Mischung aus dem Glauben, die überlegene Kultur zu sein und die Angst vor dem Unbekannten. Ja, mitunter scheinen erinnerte Erzählungen aus der Zeit des Zweiten Weltkrieges durch. Souveränität jedenfalls sieht für den Normalrussen anders aus.

Wie denn?

Um als Führungsfigur anerkannt zu werden, Reputation und Vertrauen zu geniessen muss man schon mehr beherrschen. Die russische Leadershipkultur ist der unsrigen, man kann fast sagen, diametral entgegengesetzt. Eine Erfahrung aus der Geschichte, die für den Inländer Sinn macht. Demokratisches Verhalten etwa wird noch immer mit Chaos gleichgesetzt. Ganz einfach, weil sich die Erfahrungen in den 90er Jahren in Russland nicht bewährt haben. Während wir im Westen uns die Sage von Arthus am runden Tisch mit seinen Rittern als Leadershipideal erzählen, rühmen die Russen Ilja Murometz als ideale Führungsfigur: Ein mit höheren Weisheit ausgestatteter Führer, der immer weiss, was zu tun ist.

Was ist Ihre Empfehlung?

Die gute alte Glaubwürdigkeit, die bei uns im Westen verloren gegangen scheint, sollte erinnert werden. Sind Sie nach Russland gekommen, um Ihrem Lebenslauf einen weiteren aparten Baustein zuzufügen, werden Sie gnadenlos scheitern. Denn man ist geübt im Erspüren von Spielräumen. Viele Russen sind brillant im Ausloten von Opportunitäten. Man sollte fähig sein, diejenigen Qualitäten anzuerkennen, die bei uns im Vergleich seltener auszumachen sind: Schnelligkeit, Risikobereitschaft und die Fähigkeit, "den Hebel umzulegen" sind ebenso Stärken wie List und Raffinesse. Unternehmer eben im russischen Sinne und weniger Erfüllungsgehilfen.

(Die Fragen beantwortete Dr. Christina Eibl)